陆彬回到家中，将车停好后，便直接前往斯坦福商学院上课。
同学们陆续来到教室，开始上课。由于陆彬在课题讨论中表现突出，被同学们推选为班长。托克教授对同学们的推荐十分认可，正式任命陆彬为2009级商学院二班的班长。
斯坦福商学院英文简称（gsb）的课程设计具有个性化，个性化教学，培养学生的领导力，决策力，培养学生面向世界的商业领袖。
商学院不设立独立的专业学科，而是强调学生的全面发展。斯坦福商学院的标志性课程是领导力开发，通过实践演练、小组反馈和案例分析，系统性地培养学生的领导能力。
学院采用严格的选拔机制，从全球范围内挑选最具潜力的职业经理人。这些学生不仅具备丰富的工作经验和管理背景，在各自领域也都是出类拔萃的人才。
教室里，同学们陆续入座。托克教授开始授课： \"今天我们要探讨的课题是领导力开发。在座各位都是来自全球各行业的精英，拥有丰富的团队管理经验，并在工作中展现出卓越的领导才能。但领导力不是静态的能力，而是需要持续学习和精进的过程。
“现在同学们开始讨论，开发领导力潜质是什么？如何把我们潜在的领导力开发出来？”
教室里顿时响起此起彼伏的讨论声。来自中国的陆彬并没有急于发言，而是先认真聆听着各国同学的见解，不时在笔记本上记录要点。如何激发团队成员的主动性\"这一话题时，他举手示意发言。
说着，他走向白板，快速画出一个简单的模型：\"这是我总结的'三层次领导力激发框架'：认知层面要建立共同语言，情感层面要营造安全感，实践层面要提供试错空间。分析既有理论高度，又充满实战细节，引得不少同学点头赞同。
教室里渐渐安静下来，同学们都不自觉地被这个中国年轻人的见解所吸引。开发领导力潜质的关键，或许就是先放下'领导'这个身份，真正看到并释放团队中每个人的领导力。见解让斯托克教授也不禁点头微笑，在评分表上做了个显着的标记。
通过建立共同愿景（所谓'画大饼'的能力），将团队成员的独立思考统一到战略方向上；
把个体的判断分辨力转化为组织创新的动能；
最终将领导力效能体现为可量化的生产力提升。
这个从'人'到'目标'的转化过程，才是领导力开发的根本逻辑。
随着教室恢复喧闹，学生们三三两两离开。值得注意的是，走廊上仍有几个小组在激烈讨论着领导力话题，甚至有人靠在卫生间外的走廊墙边，一边等待同伴一边继续交换看法。
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